怎样去满足客户的需求？当做咨询的时候，我们经常会面对这样的难题。客户提出的需求如何去满足，有的需求是合理，而有的需求是不合理的，你该怎么办？

有的人认为客户就是上帝，有的人认为客户就是学生，有的人认为客户就是伙伴。因此，不同的定位决定了不同的心态和行为。当看到咨询顾问对于客户或是无底线的迎合，或是趾高气扬的说教，心中不免质疑：这就是咨询顾问应该做的事情吗？

菩萨畏因，众生畏果

佛教中有句名言：菩萨畏因，众生畏果。众生只知道恐惧恶果，却不知道从恶果的源头——“因由”上去解决，所以为凡夫。菩萨知道怕恶果，而且更知道真正要畏惧的不是果，是造就果的因。菩萨一举一动一心一念都严格谨慎地保持着清净善因，菩萨不受恶果，是因为他们根本不敢也不会种下恶因。说“菩萨畏因”，并不是他们真的心存恐怖，而是表示他们的智慧，知道从根本上断除恶果的方法。或者表示为“与其畏果，不如畏因”，这样可能容易理解一些。

这是佛教中的哲理，我们不做过深的探究和研讨。但这却给了我们深刻的启示，往往企业出现了这样或者那样的问题和难题——这就是不合适、不合理的结果，也就是种下的“果”，其实我们都应该懂得这样的道理，这样的问题是一天两天就有的，而是由来已久的，也绝对不是一早一夕就能够彻底解决的。因此咨询顾问绝对不应该幻想着给企业出一套制度、或者优化一下流程、拿出一个标准的解决方案就可以一了百了。

要想从根本上解决问题，就必须知道问题出在了那里？我们要找到那个因由，是不是从开始的那一刻，从理念的认知上存在了偏差，还是在运营的过程中制度和流程出了问题，还是整个运营过程中人的问题，只有找到了问题的根源，你才能够对症下药。而很多的咨询顾问抓住客户迫切解决问题的心理，刻意夸大了结果的危害性，先上来一棒子把客户打晕了，然后迷迷糊糊就上道了，也让客户忽视源头的认知的重要性。整个项目大干快上，大家就事论事、盲人摸象、临时抱佛脚，表面上干得热火朝天，最后还不是头痛医头脚痛医脚，抓了芝麻漏了西瓜，结果企业的问题没有根本上解决，相反问题演变更加严重，本来是病得还不严重的人，结果这一折腾彻底给送进了ICU。所以很多企业管理者感慨，没有咨询公司的时候企业有问题还能撑一段时间，自从咨询公司的人来了，反倒企业死得更快了。

这一切在咨询顾问眼里这只不过就是一桩买卖、一个项目而已，不过就是干完了就完事儿，至于其他的事情我也就管不着了。个人认为这就是买卖与生意的区别，买卖一般指双方通过实物或者货币进行交换以换取自己所需物品，买卖是人类最早、最基本的交易行为。很多时候大家做买卖不就是干完一票赚一票。而生意则就是生活的意思，也是提升自己，奉献他人，生意就是大家在一起做的是一辈子的事情，生意是生生不息的事业。

大家要想在一起做生意而不做买卖，首先必须先定好位。咨询顾问如何看待客户？一类咨询顾问就是跪着仰视客户：客户完全是对的，只要客户提出来的，那都是对的，我们都不能说不，我们必须满足客户的需求。另一类咨询顾问就是飘在空中俯视客户：客户基本就是不对的，所以我们必须要改变客户错的做法，我们要拿出最新的解决方案来颠覆客户的想法。这两者都有失偏颇，我们既不能跪着去迎合，也不能高高飘在空中扮演救世主。客户其实就是另一个自己，客户是与你在路上的伙伴，彼此成就，共同成长，因此客户是需要引导和创造的，并不是谁离开谁就不能生存下去。客户的意见并不一定是对的，也不是一定就是错的，我们需要了解客户的需求，并能够根据实际情况，引导、创造出客户的需求。通过与客户的共同努力，我们都能有所收获，而不是简单的给予。

所以，咨询顾问应该学会站着理智、客观、平等的平视客户，不卑不亢、有礼有节的站着，学会和客户做生意。

“道”、”法”、”术”，三维一体的解决之道

如何解决客户的需求呢？我们应该从那几个层面解决？正所谓万变不离其宗，我们要发现解决问题的理念、规律和方法。

有这样一则故事：魏文王问名医扁鹊：你们家三兄弟都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作前。由于一般人不知道他事先已经铲除了病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们村子里才有名。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们认为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说的好极了。”

这则故事对我们的管理有何启示？这则故事告诉我们这样的道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。很多企业往往等到决策重大失误和遭遇到严重后果时，才寻求弥补，这时已是“亡羊补牢，为时已晚。”

企业寻找外部资源帮助解决难题的时候，就已经是到了事后控制的阶段了。这时解决问题就需要用虎狼之药来处理，往往是杀敌一百而自损三千。有时候，可能暂时解决问题，但是遗留下更大隐患。如果用这样简单而粗暴的方式，这都是停留在“术”的层面，只想着出一些制度、规章、模型来解决问题而一劳永逸，如果这样的话企业完全可以自己来折腾，还需要咨询顾问来做什么。

要想从根本上解决问题，绝对不是那么简单。企业就像人一样，如何诊断出问题，应该是东西方的管理相结合，从“道”、“法”、““术””的三个层面和管道入手。

何为“道”？“人法地，地法天，天法道，道法自然。”，“道生一，一生二，二生三，三生万物。”老子在《道德经》里对于道有上面的说法。“道”究竟是什么？也没有一个相对清晰的解释，正如道德经里所说：“道”可道，非常道。”也许“道”本来就是一种体悟，一种感知，一种精神层面升华。因为此，其包含的信息无限，因而不能被说明，被解释。任何解释一旦有了载体，就有了约束。“道”也可以解释为目标、价值观、方法、路径，既有相对客观的目标，又有理念的指引，既有操作的方法，又有实现的途径。悟道，得道本身就有崇高而又难得的意思，因此这也不是一般人、一般组织能够达到的境界。

“道”是一个目标，一种理念，能够指引、约束组织的行为。在企业管理中这就是文化管理，也就是企业远景、使命、价值观，这些往往不是靠说出来，而是要把理念落实到企业的方方面面，落实到企业的制度、流程、奖惩等细微之处，最终转化为员工的行为，从而创造出价值。

何为“法”？“法”是一种制度设计，一种相对公开而显性化的东西，人们常说，要法治不要人治，要法的刚性、原则性、公平性，而不要人的随意性。往往很多企业初始阶段就是“人治”，多了一些义气、友情，而到了一定阶段就需要法制了，正所谓无规矩不成方圆，要有了公正、公平、公开。中国古代的商鞅变法、王安石变法等等都是对那时的现有制度、机制进行调整和变更。对于企业组织而言，一方面在逐步上规模之后，要有人治走向法治，将规则、经验、条律、流程显性化，从而更为有效的传播和运行。

在企业当中，“法”的落实要通过组织管理来实现，要把“法”融入到组织中的每一个因子当中。同时我们又要看到，“法”不是“道”，“法”是要与具体环境相对应，没有不变的法，要随着内外环境的变化而做相应的调整，僵化、固守也是有问题的，在“道”的指引下，不断因势利导、优化调整才可以保持“法”的生命力。

何为“术”？“术”一般是计谋、权术，这是以前的说法，现在应该理解为实现目标，而采取的行为和行动，它的影响范围、持续时间都相对较短，一般是通过“术”的运用加速或者减缓某一趋势的形成，当然多种小事情的累积和叠加也是促使大变化的发生。术的实践，在企业中通过战略、计划来实现，大的方面就是战略、战术。小的方面，术更是一个个小的决策和计划，其不具备较大的稳定性。但正是这种基于现实情况的快速反应，才可能慢慢地积累力量而形成相对稳定的状态。微小的企业可能不会有稳定的制度形式、完善的组织结构，但正是这种船小好调头的灵活的经营机制，才使其具有旺盛的生命力，反而生生不息，不断成长。但是往往致命的后果就是不能被快速复制，而很难做大、做强。

“术”业有专攻，往往很多管理者痴迷于专业，掉进了专业的深井里而无法自拔，这样的做法无疑是作茧自缚、画地为牢。这点在咨询顾问身上尤其明显。很多咨询顾问往往自己问题都没有解决明白，就给别人支招，这简直就是管理的笑话。德鲁克先生说管理是实践，而从课堂中获取的知识往往很难有说服力，这样的状况决定了咨询顾问为什么总是不受待见缘由。因此我们必须清晰，术是需要有载体的，术绝对不能单独存在，它必须找到根源和依托，否则再完美、再高超的术都是纸上谈兵的笑话。

“术”、”法”、”道”的境界和层次是一个组织从低级到高级的不同状态，能够实现从道到法、到术以一贯之的企业和组织，是将价值观和目标、组织结构和运营机制、员工的思维统合在一起的企业，是构建了可持续发展的真正企业，这样的企业既守正有能出奇、既能抱法又能用术，才能在变化当中应对自如。

因此，咨询顾问要想真正能够成为企业的合作伙伴，就应该明“道”、懂“法”、驭“术”，从文化管理、组织管理、战略管理三个维度去实践，引导、创造、满足于客户的需求，创造出共同的价值，只有这样你才能堂堂正正的站着——把客户的钱给赚了！